Crise de Governança Corporativa: um problema sistêmico com soluções conjuntas

 

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Crise de Governança Corporativa: Um Problema Sistêmico com Soluções Conjuntas

As crises de governança corporativa representam um sério desafio para as empresas, podendo levar a graves consequências financeiras, contábeis e reputacionais. A falta de governança, caracterizada pelo descumprimento de princípios como transparência, equidade e responsabilidade, é a principal causa dessas crises.

Para prevenir crises e fortalecer as empresas, é fundamental implementar boas práticas de governança corporativa. O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) atua na promoção dessas práticas, defendendo a observância de normas e princípios que garantam o bom funcionamento das empresas. A Lei 6.404/76 e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) desempenham papéis importantes na regulamentação e fiscalização da governança corporativa. A CVM, por exemplo, pune empresas que não cumprem as normas de governança.

No entanto, a resolução do problema da governança corporativa exige um esforço conjunto de todos os envolvidos: empresas, investidores, profissionais, autoridades públicas e sociedade civil. Cada um desses agentes tem um papel crucial a desempenhar na construção de um ambiente de negócios mais justo, transparente e responsável.

CGU - Seminário destaca a importância de perceber a diferença entre as estatais para o fortalecimento da governança

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Um seminário realizado pela Controladoria-Geral da União (CGU) em Brasília abordou o papel estratégico das estatais na implementação de políticas públicas. Organizado pela Diretoria de Auditoria de Estatais (DAE) da Secretaria Federal de Controle Interno (SFC), o evento contou com a participação presencial e remota de mais de 500 pessoas, visando promover a integridade e fortalecer a governança corporativa.

Durante o evento, diversos palestrantes enfatizaram a importância de reconhecer as particularidades das estatais para fortalecer sua governança. Elisa Vieira Leonel, do Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos, destacou a necessidade de tratá-las de maneira distinta das empresas privadas, enquanto o secretário Federal de Controle Interno, Ronald da Silva Balbe, ressaltou a importância da prevenção à corrupção e a necessidade de evitar modelos abstratos de governança. A secretária de Integridade Pública (SIP), Izabela Moreira Correa, reforçou a relevância de adaptar os diálogos setoriais às especificidades de cada estatal, ressaltando que essa abordagem gera resultados mais efetivos.

Link para a notícia: https://www.gov.br/cgu/pt-br/assuntos/noticias/2024/05/seminario-destaca-a-importancia-de-perceber-a-diferenca-entre-as-estatais-para-o-fortalecimento-da-governanca

Um Novo Capítulo no Conselho Fiscal do Esporte Clube Bahia

É com grande entusiasmo que anuncio meu retorno ao Conselho Fiscal do Esporte Clube Bahia para o mandato de 2023 a 2026. Tive a honra de fazer parte deste importante órgão durante o mandato de 2017 a 2020 e testemunhei o nosso amado clube superar desafios significativos.

Hoje, enfrentamos um novo capítulo em nossa história, especialmente após a venda do departamento de futebol ao City Football Group. Diante dos enormes desafios que se apresentam, incluindo a definição de novo foco para o Clube e a gestão das receitas em meio a grandes desafios financeiros, a função do Conselho Fiscal torna-se ainda mais crucial.

Acredito firmemente na importância do Conselho Fiscal como pilar fundamental para a evolução da governança de nosso clube. Nosso papel será vital na garantia da transparência, integridade e sustentabilidade financeira. Comprometo-me a contribuir com ética, esmero técnico e, acima de tudo, com um olhar voltado para a perenidade do Esporte Clube Bahia.

Estou pronto, junto aos demais membros do Conselho Fiscal - Márcio Vilaça Paiva, Bruno Tito Pereira, Osvaldo José Celino Ribeiro e Alison Luís Santana Silva - para enfrentar os desafios que estão diante de nós, confiante de que, juntos, conseguiremos auxiliar o Bahia em direção a um futuro ainda mais brilhante.

Agradeço a confiança dos Conselheiros Deliberativos, sócios e torcedores do Bahia e estou à disposição para ouvir suas ideias e preocupações.

Saudações tricolores! E BBMP! 🔵⚪🔴

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Governança Corporativa em Empresas Familiares: Uma Conversa Necessária

Boas Práticas de Governança podem impulsionar o sucesso digital das empresas familiares

Para a próxima geração que liderará as empresas familiares, desenvolver uma estratégia sólida na era digital é imperativo. Muitos ainda sentem que suas empresas estão ficando para trás nesse aspecto e a preocupação com as novas tecnologias é constante. Afinal, as decisões sobre quais técnicas digitais mais atualizadas devem ser adotadas tornaram-se um desafio incontornável.

Ao mesmo tempo, a ênfase na governança corporativa não deve se restringir apenas à questão tecnológica. Ela também é fundamental para promover uma cultura empresarial ética e justa nos assuntos internos da empresa. Prevenir conflitos internos e manter a coesão e transparência nas empresas familiares são pilares que sustentam a integridade das organizações e garantem sua continuidade a longo prazo.

Além disso, a governança corporativa desempenha um papel fundamental na promoção da responsabilidade social corporativa (ESG, na sigla em inglês) nas empresas familiares. Adotar boas práticas de governança e criar um ambiente propício para a interação da família com o negócio de forma consciente e produtiva são passos essenciais para atingir objetivos estratégicos e de ESG. Dessa forma, as empresas familiares podem não apenas prosperar, mas também fazer a diferença positiva em suas comunidades e no mundo.

A governança corporativa é mais do que um conjunto de regras; é uma cultura que sustenta o sucesso das empresas familiares. É hora de colocar a governança no centro das discussões e práticas das empresas familiares, garantindo um futuro sólido e próspero para as próximas gerações de líderes.

Compliance: uma questão de estratégia empresarial

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É crucial que tenhamos cuidado para que o compliance não se torne apenas mais um modismo sem essência. Precisamos ir além do compliance. No entanto, empresas estão implementando-o apenas por exigência legal e precaução, lembrando um pouco a moda da adoção de códigos de ética no passado, cuja função era a defesa interna de seus interesses.

As empresas precisam começar a entender e aplicar o compliance não como obrigação, mas como parte integrante da estratégia para agregar valor e construir a identidade de marca.

A ampliação dos limites de controle da governança corporativa força as corporações a passarem por alterações em suas políticas e estratégias, alimentada também pelo controle indireto de consumidores, pela ojeriza à perda de valor por parte de acionistas ou pela força da lei. É fundamental que assimilem rapidamente que essa mudança veio para ficar.

Em um cenário de negócios cada vez mais ético e complexo, o compliance não pode ser visto apenas como uma exigência legal, mas como um pilar essencial da estratégia empresarial. Empresas que incorporam o compliance em sua cultura organizacional não apenas atendem às obrigações legais, mas também constroem marcas mais sólidas e confiáveis. É hora de reconhecer que o compliance é mais do que uma necessidade; é uma oportunidade para a diferenciação e o crescimento sustentável. 

Importância da auditoria, controle interno e do compliance para as melhores práticas de governança corporativa

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Certamente, a auditoria, controle interno e compliance desempenham papéis cruciais no contexto das melhores práticas de governança corporativa. Vamos resumir a importância de cada um deles neste contexto:

Auditoria:

A auditoria é um processo independente de revisão e avaliação das atividades financeiras, operacionais e contábeis de uma organização para garantir a precisão, integridade e conformidade com regulamentos e políticas. Ela desempenha um papel fundamental nas melhores práticas de governança corporativa por várias razões:

1. Transparência Financeira: a auditoria externa proporciona confiança aos acionistas e partes interessadas de que as demonstrações financeiras da empresa são precisas e refletem sua situação financeira real.

2. Detecção de Fraudes e Irregularidades: a auditoria ajuda a identificar fraudes, desvios e práticas irregulares que podem ocorrer internamente, protegendo a empresa contra perdas financeiras e danos à reputação.

3. Prestação de Contas: a auditoria cria um mecanismo independente para avaliar a administração e a diretoria da empresa. Isso incentiva a responsabilidade e a prestação de contas dos líderes da organização.

Controle Interno:

O controle interno refere-se ao sistema de processos, políticas e procedimentos implementados dentro de uma organização para garantir que suas operações sejam conduzidas de maneira eficaz, eficiente e em conformidade com regulamentos. Ele desempenha um papel crucial nas melhores práticas de governança corporativa por várias razões:

1. Gestão de Riscos: um sistema de controle interno bem estabelecido ajuda a identificar, avaliar e mitigar riscos operacionais, financeiros e de conformidade.

2. Eficiência Operacional: os controles internos garantem que as operações da empresa sejam executadas de maneira eficiente, minimizando erros e retrabalho.

3. Prevenção de Fraudes: o controle interno ajuda a criar barreiras que dificultam práticas fraudulentas e desvios de recursos.

Compliance:

O compliance envolve a adesão estrita às leis, regulamentos e padrões éticos relevantes para a indústria e a organização. O cumprimento das leis e regulamentos é fundamental para as melhores práticas de governança corporativa por várias razões:

1. Reputação e Credibilidade: o cumprimento demonstra a responsabilidade da empresa perante a sociedade, aumentando sua reputação e credibilidade.

2. Redução de Riscos Legais: o compliance ajuda a evitar litígios e multas resultantes de violações regulatórias.

3. Alinhamento com Valores Organizacionais: o cumprimento com padrões éticos e regulatórios está alinhado com os valores e a missão da empresa, promovendo uma cultura corporativa saudável.

Em conjunto, a auditoria, controle interno e compliance criam um ambiente de governança sólida que protege os interesses dos stakeholders, promove a transparência, reduz riscos, garante conformidade e apoia o sucesso a longo prazo da organização.

Navegando pelo Futuro da Governança e da Liderança

Navegando brevemente pelo Futuro da Governança e da Liderança

Douglas Silva Carvalho, em 24/08/2023

A governança continua a ser o alicerce sobre o qual as organizações se erguem. No entanto, à medida que avançamos, a ênfase se desloca para uma governança mais ágil e adaptável. Estruturas que promovem a agilidade na tomada de decisões, transparência aprimorada e uma resposta mais eficaz aos desafios são cada vez mais valorizadas.

Ao mirarmos o futuro, emerge uma nova narrativa sobre como a liderança pode ser moldada para prosperar em um mundo dinâmico, sempre mantendo a governança como bússola orientadora. Neste cenário, a interseção entre governança sólida e liderança inspiradora desempenha um papel ainda mais crucial na jornada das organizações rumo ao sucesso e a governança precisa ser flexível o suficiente para abraçar a inovação, ao mesmo tempo em que mantém a integridade e a responsabilidade. Isso implica em revisitar regularmente políticas, processos e estruturas para garantir que estejam alinhados com as demandas em evolução.

A liderança do futuro se concentra, dentre outros enfoques, na construção de líderes adaptáveis e capacitados, que reconhecem a necessidade de equilibrar a estabilidade fornecida pela governança com a capacidade de se adaptar a cenários imprevisíveis. Eles são visionários que não apenas definem metas claras, mas também estão prontos para redefini-las quando necessário. Assim, a liderança do futuro também coloca uma ênfase renovada na capacitação contínua da equipe. Líderes não são mais vistos como comandantes rígidos, mas sim como catalisadores que promovem um ambiente de aprendizado contínuo e desenvolvimento. Eles incentivam a diversidade de pensamento, colaboração e inovação, reconhecendo que ideias diversas surgem quando as vozes de todos são ouvidas.

Além disso, a liderança do futuro também abraça a noção de propósito e sustentabilidade. Líderes visionários estão conscientes do impacto de suas ações não apenas no presente, mas também nas gerações futuras. Eles direcionam suas organizações para uma jornada de responsabilidade social e ambiental, reconhecendo que a busca pelo lucro deve estar alinhada com a promoção do bem-estar global e da longevidade do planeta.

Em um contexto onde as relações e interconexões se tornam mais complexas, a visão sistêmica e o pensamento holístico emergem como ferramentas vitais, como um tecido conector. Líderes orientados por essa abordagem entendem que uma organização é mais do que a soma de suas partes individuais. Pensar de forma holística é mais que enxergar o quadro geral. Eles consideram as interações entre diferentes elementos, compreendendo como decisões em uma área podem influenciar outras. Ao aplicar uma visão sistêmica, esses líderes buscam otimizar não apenas partes isoladas, mas também o funcionamento geral da organização. Eles reconhecem que a governança e a liderança são elementos interdependentes, cada um contribuindo para a sinergia que impulsiona a jornada da organização em direção ao futuro.

A verdadeira magia acontece quando a governança e a liderança do futuro se unem em uma sinfonia evolutiva. A governança ágil fornece a estrutura que permite que a liderança se manifeste plenamente. Líderes adaptáveis e capacitados se movem dentro dessa estrutura com agilidade, tomando decisões informadas que impulsionam a organização em direção a seus objetivos. Essa sinergia não apenas garante a sustentabilidade da organização em um mundo em constante mudança, mas também fortalece a confiança dos stakeholders. À medida que as organizações demonstram a capacidade de equilibrar a estabilidade da governança com a flexibilidade da liderança, elas cultivam relacionamentos sólidos e duradouros com seus colaboradores, clientes e investidores.

Em última análise, a governança e liderança do futuro representam uma jornada contínua de adaptação e aprimoramento. Ao reconhecer que as estruturas rígidas devem ceder espaço à agilidade e que líderes empoderadores são os construtores de equipes inovadoras, as organizações estão preparando o terreno para prosperar em um mundo em constante mudança.

As 13 regras de ouro da boa gestão

 As 13 regras de ouro da boa gestão

Qual o segredo para uma gestão de sucesso? Segundo a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) a resposta está em um conjunto de boas práticas que ajuda as empresas a melhorar seus resultados e a sua produtividade.

De acordo com a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), são 13 os fundamentos que funcionam como regras básicas que podem ser traduzidas como um manual prático da gestão. Época NEGÓCIOS teve acesso ao documento e revela a seguir cada um deles. Confira:

1. Pense de forma sistêmica e não apenas no próprio umbigo
A organização precisa compreender as relações de interdependência de seus diversos componentes, bem como da organização e o ambiente externo. A forma com que essas relações são gerenciadas afeta positiva ou negativamente a busca dos resultados de competitividade e sustentabilidade da organização.

2. Compreenda seu papel dentro de uma rede de relacionamentos
Toda organização faz parte de uma rede formal ou informal de relacionamentos, em que ocorre a cooperação entre empresas ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares, como clientes, parceiros, fornecedores, colaboradores, entre outros membros da sociedade. É fundamental entender seu papel dentro dessas redes e gerir os relacionamentos visando harmonizar todos os aspectos de incompatibilidade.

3. Promova o aprendizado coletivo com o conhecimento compartilhado
Um bom gestor deve estimular o avanço do conhecimento organizacional por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
A organização deve buscar o aprendizado participativo e o conhecimento compartilhado. A gestão do conhecimento valoriza e perpetua os ativos intangíveis geradores de diferenciais.

4. A competitividade depende da criatividade e da inovação
É importante que se promova um ambiente favorável à geração, experimentação e implementação de novas ideias que possam trazer um diferencial competitivo para a organização, com desenvolvimento sustentável.

5. A adaptação ao novo deve ser uma meta
É fundamental que a empresa se adapte às novas demandas tanto do ambiente em que está inserida quanto das partes interessadas. Essa ação exige uma maior agilidade por parte das organizações, visando aos processos simples, flexíveis e rápidos, à assimilação de mudanças e à implementação de ajustes e contrapartidas.

6. O líder deve dar o exemplo
O líder precisa atuar de forma aberta, democrática e ativa, incentivando a cultura da excelência entre todas as partes interessadas, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses da organização. Inspirador e motivador, ele deve disseminar, entre os colaboradores, os valores da organização, além de ser responsável pela preparação de novos líderes.

7. Equilibre planos a curto e longo prazos
É fundamental que se identifiquem os fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo, assegurando a realização de estratégias apropriadas, que tragam resultados no presente sem comprometer o sucesso no longo prazo.

8. Conhecimento sobre clientes e mercados
É necessário que a organização entenda as necessidades, as expectativas e os comportamentos de seus clientes e do mercado como um todo, visando à criação de valor de forma sustentável e, consequentemente, com foco na competitividade.

9. Seja socialmente responsável dentro e fora da organização
A empresa precisa primar pela relação ética e transparente com todos os públicos com os quais se relaciona, bem como responder pelos impactos sociais e ambientais de suas decisões e atividades e inserir-se no desenvolvimento sustentável da sociedade, por meio da preservação de recursos ambientais e culturais para gerações futuras, do respeito à diversidade e da promoção da redução das desigualdades sociais como parte da estratégia da organização.

10. Incentive, respeite e valorize colaboradores
A empresa precisa criar condições para que as pessoas se realizem profissional e pessoalmente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. Também é importante valorizar a cultura organizacional para que essa seja guiada por valores, costumes e comportamentos que fortaleçam a excelência da gestão.

11. Tome decisões com base em indicadores
As decisões geradas em uma organização são baseadas nas informações recebidas. É importante que elas sejam consistentes, aumentando, assim, a possibilidade de tomada de decisões mais eficazes. O uso correto de indicadores, medições e análise de dados auxilia o processo.

12. Saiba quais processos geram valor na organização
A organização, por meio dos seus gestores, deve conhecer e segmentar o conjunto de processos que agregam valor para os clientes e as partes interessadas. É importante configurar processos em unidades facilmente gerenciáveis e estabelecer seus padrões para atender aos requisitos de desempenho.

13. Estabeleça metas entre seus públicos e meça os resultados
Para alcançar resultados positivos, uma organização precisa gerar valor para suas partes interessadas. Sendo assim, é fundamental estabelecer compromissos e metas de acordo com a satisfação das partes interessadas. Para entender se o caminho está correto, as organizações devem monitorar seus resultados, comparando-se com a concorrência ou empresas que são referência do setor.

Fonte: Época Negócios
Data da informação: 27/05/2014

 ASG e LGPD - O que isso tem a ver com governança?

Ambas representam desafios para as entidades, mas também contribuem para a sustentabilidade, ética e resultados positivos.

ASG (sigla para ambiental, social e governança - ou, em inglês, ESG: environmental, social and governance) configura-se em medidas adotadas para preservar o meio ambiente, garantir melhores condições de trabalho, diversidade e desenvolvimento da equipe, além de permitir a criação de um sistema de governança corporativa efetivo, eficaz e eficiente.

Já não é mais uma opção para as empresas a adoção da ASG, pois percebe-se que as entidades que valorizam negócios que respeitam o meio ambiente e as pessoas e que tenham um bom sistema de gestão atraem os melhores investidores e melhoram sua imagem perante a sociedade.

LGPD é a sigla para a Lei Federal nº 13.709/2018, chamada de Lei Geral de Proteção de Dados, que regulamenta o uso dos dados pessoais no território brasileiro. Como toda lei, tem caráter coercitivo e prevê multas e sanções para quem descumprir suas regras. E isso vale para pessoas jurídicas, públicas ou privadas, e até pessoas físicas

A proteção dos dados pessoais e da privacidade passaram, com a vigência da LGPD no País, a ser um novo valor a ser agregado nas rotinas internas e externas das empresas, agora sob pena de sanções pelo Poder Público.

A governança está na própria sigla ASG e está intimamente vinculada à LGPD no requisito do compliance, que é intrínseco à governança.

Tanto os critérios ASG quanto às normas cogentes da LGPD exigem que as instituições formulem ou aprimorem programas e equipes responsáveis por gerir a proteção do ambiente (natureza, sociedade, clientes), dos colaboradores (empregados e fornecedores) e dos dados pessoais no desenvolvimento de seus produtos e serviços, e o sistema de governança corporativa tornando transparente e efetivo.

Ainda estamos em plena transição, no Brasil, em busca de meios e alternativas para incorporar os princípios ASG e da LGPD nas rotinas empresariais até que tais valores sejam naturais no desenvolvimento do trabalho cotidiano. Mas há esperança de que isso ocorra o mais rápido possível!

Quais as tendências para a gestão em 2022

Tendências para a Gestão em 2022

Perguntaram-me quais seriam as tendências para a gestão no novo ano e, confesso, parei um pouco para juntar mentalmente as informações. Eis algumas elucubrações. Nada que cito é verdadeiramente novo - vivi muito disso quando trabalhei no Banco do Brasil e vivo até hoje em meu trabalho autônomo - mas a sua consideração como tendência se justifica pela pouca utilização - ainda - pelas empresas nacionais.

Trabalho remoto, presencial e híbrido

De supetão, foi minha primeira resposta já que a situação de pandemia da Covid-19 sobrelevou o tele trabalho como uma forma eficiente e eficaz para a realização de tarefas antes definidas como necessariamente presenciais. Com o avançar dos bons resultados no enfrentamento do vírus SARS-CoV-2 e aberta a possibilidade de retorno ao convívio laboral presencial, as empresas passaram a reativar os postos presenciais e criar formas de trabalho híbridas (parte presencial, parte à distância), com todos os seus prós e contras. Em 2022, tal dinâmica tende a se consolidar, o que provocará nos gestores, empresas e profissionais a necessidade de adaptação a esta realidade e de viabilizar formas de coexistência dos modelos presenciais, híbrido e remoto dentro da realidade de cada negócio e de cada time. 

Governança

Sem dúvida, e mais que nunca, a governança (em resumo, sistema pelo qual as empresas são dirigidas e monitoradas) mostra-se fundamental - ao lado dos aspectos sociais e ambientais - para a perenidade das entidades e se aplica a empresas, pessoas e sociedade, ou seja, uma empresa só existe porque está inserida em determinado contexto, seus funcionários e clientes pertencem a determinada sociedade,  então percebe-se a importância de considerar os impactos e os fatores de suas decisões sob as perspectivas sociais, legais e ambientais. E isso passa pela implantação e a manutenção de uma governança forte em 2022, com ética e empoderamento, pois sustentará o futuro das organizações, conforme o nível de maturidade de cada.

Aprendizado contínuo

Mais uma tendência que foi intensificada pela pandemia. Aliás, mais que tendência, trata-se uma mudança de mentalidade tanto das empresas mas, principalmente, dos colaboradores. Procura-se identificar aquilo que não sabemos ou dominamos para buscar aprender (estudando, pesquisando ou vivendo experiências) e efetivamente aplicar aquilo que aprendeu. E repetir isso todos os dias até o fim da vida. Será tendência em 2022, aproveitando o boom de cursos on line, universidades corporativas e treinamentos híbridos (parte presencial e parte via internet) e a compreensão de que só progride quem gera e consome conhecimento.

Outras possibilidades

Pensei em outras situações que poderiam se tornar tendências para o mundo corporativo em 2022 (intensificação do uso de tecnologias ágeis em áreas distintas da tecnologia da informação; abordagem de liderança transformacional; utilização massiva de big-data; empoderamento das áreas de auditoria e controle), mas resolvi parar por aqui para não tornar extensivo este despretensioso post neste humilde blog.

Artigo replicado: Desafios para o novo ano na Comunicação Interna - Manter o engajamento

Hoje, vamos replicar um artigo publicado no site  www.segs.com.br (aqui Sustentar o engajamento será o maior desafio da Comunicação Interna em 2022), que aborda como o engajamento tende a ser um dos grandes desafios empresariais para o ano de 2022.

Boa leitura!

Sustentar o engajamento será o maior desafio da Comunicação Interna em 2022

• Segunda, 27 Dezembro 2021 18:03

*Por Gabriel Kessler

Não é segredo que a Comunicação Interna foi uma das áreas mais impactadas pela pandemia, forçando os profissionais a se adaptarem a uma nova realidade, com modelos de trabalho que fogem do presencial e aceleram a transformação digital.

2022 está logo aí e chega a hora de falar sobre as tendências do novo ano na área de Comunicação Interna. O que se sabe até agora? O que podemos esperar da comunicação neste rumo ao pós-pandemia?

Cito três, mas quero me debruçar no terceiro ponto, que vejo como o grande desafio para o próximo ano.

1. Saúde mental: Esse ponto já está entre as prioridades da área desde o começo da pandemia e ganhará mais força daqui em diante. O cuidado à distância com os colaboradores requer atenção diferenciada, pois nem tudo é mais perceptível apenas com um olhar apurado de quem está ao seu lado. Além disso, as gerações Z e Millennial vivem fases de experimentação na carreira, exigindo mais do próprio limite.

2. Liderança comunicadora: Aqui temos algo que entra ano e sai ano, permanece entre os maiores desafios de Comunicação Interna. Naturalmente, os líderes são um canal de CI poderosíssimo em qualquer organização (seja pequena, média ou grande). A questão central é atrair e fazer a gestão da liderança como um veículo de informação, engajamento e validação da cultura corporativa.

3. Engajamento: Com os diferentes modelos de trabalho muitas vezes acontecendo ao mesmo tempo dentro de uma empresa, é preciso ter um plano bem detalhado e criativo para sustentar o engajamento dos colaboradores.

De olho no engajamento!

O engajamento sempre foi um desafio para toda empresa, mas em 2022 a coisa vai ser diferente: tudo mudou, inclusive, e principalmente as pessoas.

Hoje, mais do que nunca, empresas que não conseguem engajar seus colaboradores têm grandes problemas relacionados à produtividade e turnover.

Lembrando que muitos colaboradores sequer chegaram a trabalhar no modelo remoto, caso de times operacionais. Dessa forma, o desafio de engajamento permanece e agora se expande para aqueles que voltarão, de forma integral ou híbrida aos escritórios. Isso também é válido para quem permanecer no modelo 100% remoto.

A Deloitte deu três dicas para aumentar o engajamento em tempos de pandemia:

Liderança assumir uma postura de suporte/apoio;
Criar um ambiente de trabalho positivo;
Encorajar o mantra “Confie na liderança!”

E como a Comunicação Interna entra nisso? A área ajudará na adaptação do novo momento, fortalecendo a cultura organizacional pela propagação dos valores e missão da empresa.

Trabalhando o engajamento na transformação digital

A rede social corporativa é uma ótima forma de trabalhar o engajamento dos colaboradores porque:

A ferramenta e a informação chegam ao colaborador, não o contrário (isso diminui riscos de desinformação e ruídos);

É um belo carro-chefe da mentalidade e comportamento digital (o que determina se a empresa vai ficar para trás, obsoleta, desatualizada).

Nesse sentido, o SuperApp Dialog já oferece recursos que trabalham o engajamento por meio da comunicação interna, são eles:

1. Timeline interativa e sempre atualizada: Incentive o compartilhamento de experiências entre as áreas e favorece o sentimento de pertencimento à cultura corporativa. Essa combinação potencializa o engajamento por parte dos colaboradores.

2. Segmentação de posts e grupos: Possibilitar a segmentação das postagens ajuda a CI levar informação mais adequada à necessidade de um determinado público-alvo. E o que isso tem a ver com engajamento? Simples! Colaboradores bem-informados confiam na empresa e, consequentemente, produzem mais e são mais engajados.

3. Pesquisa e quiz: Sentir que sua voz é ouvida faz toda a diferença para os colaboradores e impacta diretamente no engajamento. E uma das melhores formas de ouvir os funcionários é promovendo pesquisas e/ou promover quizzes gamificados e divertidos.

E a Comunicação Interna da sua empresa está preparada para trabalhar o engajamento dos colaboradores?

*Gabriel Kessler é CGO do Dialog.ci, startup responsável por desenvolver uma plataforma online de comunicação interna e RH, que funciona como um hub para o colaborador e melhorar o engajamento dentro das empresas.

Texto original disponível em: https://www.segs.com.br/seguros/326077-sustentar-o-engajamento-sera-o-maior-desafio-da-comunicacao-interna-em-2022

COBIT 5 - Há distinção entre Gestão e Governança?

Neste e nos próximos posts, vamos colocar rápidos comentários sobre o Cobit 5, importante mecanismo para a gestão de riscos, compliance e governança das organizações.

O Cobit 5 faz alguma distinção entre Gestão e Governança?
Segundo o Princípio 5º do COBIT 5, há uma clara distinção entre Governança e Gestão, pois compreendem diferentes tipos de atividades, exigem distintos modelos organizacionais e servem a propósitos específicos.

A visão do COBIT 5 sobre Gestão é ser responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades da entidade conforme a direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos organizacionais. Veja: aqui, o nível de esforço é muito maior, pois é quem planeja, executa e monitora; ou seja, existe para materializar a Governança. 

Já a Governança, deve garantir que as necessidades, condições e opções das partes interessadas sejam avaliadas a fim de determinar objetivos corporativos equilibrados, definindo a direção através de priorizações e tomadas de decisão e monitorando o desempenho e a conformidade dos negócios e atividades. Governança se situa antes e engloba a gestão.

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Agenda Positiva de Governança: 6 pilares e 15 medidas

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, lançou o projeto a Agenda Positiva de Governança - Medidas para uma governança que inspira, inclui e transforma, onde são sugeridas 15 medidas e seis pilares com iniciativas que precisam entrar no radar das organizações imediatamente. A Agenda tem o propósito de contribuir para a construção de uma sociedade melhor por meio da disseminação de princípios e boas práticas de governança corporativa. Os pilares foram selecionados a partir dos princípios básicos de governança corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – e de temas amplamente debatidos no meio empresarial e acadêmico. Os pontos principais são abordados a seguir.

1) Pilar Ética e integridade

"É um imperativo moral – e um fator decisivo para a continuidade dos negócios – que os líderes das organizações promovam uma cultura de integridade, em que as pessoas pratiquem a confiança, o respeito, a empatia e a solidariedade".  

A falta de integridade na condução dos negócios tem consequências nefastas (corrupção, evasão fiscal, violações de direitos humanos e ambientais etc.), acabando com recursos da sociedade e fomentando um ciclo de desconfiança no ambiente empresarial. Tal situação leva a excessos na regulamentação e à implantação de controles corporativos, que, apesar de tudo, não são garantia de um comportamento ético.

O mero cumprimento de exigências regulatórias já não basta para inspirar confiança e as empresas precisam estabelecer um compromisso proativo com valores e princípios alinhados com interesses coletivos.

2) Diversidade e inclusão

"Uma cultura corporativa baseada na diversidade e inclusão, além de assegurar um valor humano fundamental – o respeito à diversidade –, é fonte permanente de criatividade e longevidade. Os líderes devem agir com urgência e comprometer-se a assegurar tratamento justo e oportunidades iguais para todos, sobretudo na promoção de equidade de gênero e raça". 

A diversidade e a inclusão de todos precisa fazer parte da formação de uma cultura organizacional, pois além de estratégica para a geração de valor de longo prazo, é urgente para a transformação e a evolução da nossa sociedade, ainda marcada pela discriminação e preconceito.

3) Ambiental e social

"A atuação dos líderes na gestão dos impactos ambientais e sociais deve ir além da agenda institucional. É fundamental integrar essas questões ao modelo de negócio e promover a articulação da organização com os diversos setores da sociedade".

As agendas ambiental e social precisam fazer parte do esforço das organizações para a promoção de um melhor ambiente competitivo e um desenvolvimento efetivamente sustentável.

4) Inovação e transformação

"A inovação deve ser a base de uma visão de futuro que objetiva o desenvolvimento sustentado da organização. Os líderes devem tomar decisões coerentes com o propósito e a estratégia do negócio, gerenciar os riscos do processo e ter disciplina para colher os resultados das ações no tempo certo e gerar valor para todas as partes interessadas".

O ambiente de negócios evolui com rapidez, o que exige das empresas um foco no desenvolvimento de talentos, ações voltadas para o aprendizado contínuo, a requalificação profissional e o aprimoramento de competências. A inovação deve ser usada pelas instituições como um instrumento para enfrentar o desafio das mudanças impostas pelo avanço tecnológico. 

5) Transparência e prestação de contas

"Os líderes devem promover a transparência e prestar contas de sua atuação a partir de um diálogo aberto com as diferentes partes interessadas, identificando seus interesses e expectativas, a fim de obter mais confiança e melhores resultados".

Os públicos de relacionamento das empresas fora ampliados com as redes sociais e a hiperconectividade ao passo que cria oportunidades também expõe as organizações a riscos de imagem e reputação.

As informações divulgadas devem refletir fielmente a realidade de suas organizações e os dirigentes devem assumir responsabilidade integral por seus atos e omissões. 

 

6) Conselhos do futuro.

"Para que atuem como agentes de transformação e catalisadores da adaptabilidade e da agilidade das organizações, os conselhos devem ser compostos com maior foco em diversidade e competências socioemocionais. Disposição para questionar, ouvir ativamente, respeitar outras visões, ousar, desaprender e reaprender são condições essenciais para explorar novas formas de gerar valor e viabilizar as transformações necessárias".

O novo conselheiro precisa desenvolver uma relação mais próxima da gestão executiva, proporcionando dinamismo e agilidade nas decisões. Os novos conselhos podem/devem recorrer com mais frequência à instalação de comitês de apoio, que possuem mais expertise e capacidade para estudar em profundidade temas específicos e mapear alternativas e riscos envolvidos. Outro ponto importante é a referência da conduta dos conselheiros, que deve servir como inspiração a outros líderes. 

As 15 medidas sugeridas, bem como todo o conteúdo da Agenda, podem ser consultados no link https://www.agendapositivadegovernanca.com. Inclusive, é possível baixar todo o conteúdo em um arquivo pdf.

 

O básico da governança: #03 O despertar

Este é o post #02 da série O básico da governança, do blog Governança em Águas Escuras.

"Os acionistas são uns tolos e uns arrogantes; tolos porque nos dão seu dinheiro e arrogantes porque querem receber dividendos".

A frase acima é atribuída ao Barão de Fürstenberg, que a teria dito durante Assembleia de Acionistas do DeutscheBank, no final do Século XIX (Gonzalez, Roberto Sousa. Governança Corporativa - o poder de transformação das empresas, 2012). Dá uma boa ideia de como os gestores consideravam os proprietários e investidores, que eram aqueles que lhes davam o comando das empresas. Imaginem, então, o que pensavam sobre os demais stakeholders!

Este terceiro post da série O básico da governança traz um breve histórico - sob a forma de esquema de aula, desculpem por isso 😊 - de como surgiu a ideia de governança corporativa, partindo do momento em que o tamanho das empresas levou à dispersão do poder até a elaboração e adoção das boas práticas.

👉 Gigantismo e o poder das corporações:

→ corporações aumentam de tamanho e quantidade de sócios;
→  o processo de dispersão do controle das grandes corporações;

→ despersonalização da propriedade;

→ Acionistas = proprietários passivos;

👉 Divórcio entre propriedade e a gestão:

→ a propriedade desligou-se da administração;

→ os fundadores-proprietários, foram substituídos por executivos contratados;

→ os objetivos corporativos deixaram de se limitar à maximização dos lucros; e
→ várias inadequações e conflitos de interesse passaram a ser observados no interior das corporações

👉 Conflitos de interesse não simétricos:

→ conflitos decorrentes da pulverização do capital e do divórcio propriedade-gestão;

→ são os chamados conflitos de agência;

👉 A governança corporativa desenvolveu-se a partir daí:

→ como reação aos oportunismos proporcionados pelo afastamento dos proprietários passivos;
→ para cuidar desses conflitos e de outros desalinhamentos nas companhias.

👉 Entre as forças externas que pressionam por boas práticas de governança citam-se:

→ definição de mecanismos regulatórios, que incluem regras de proteção dos investidores, compromissos ampliados das corporações e níveis de enforcement para sua efetiva adoção;

→ os padrões contábeis exigidos das companhias;

→ o controle exercido pelo mercado de capitais;

→ as pressões dos mercados de atuação das companhias;
→ o ativismo de investidores.

👉 Entre as forças internas estão:

→ a concentração da propriedade acionária;

→ a constituição de Conselhos de Administração guardiões;

→ a definição de modelos de remuneração para os gestores;

→ o monitoramento compartilhado da companhia com outros grupos de interesse; e
→ as estruturas multidivisionais de negócios.

Fatos de destaque no mundo...:

👉 Década de 1980: ativismo de R. Monks (EUA);
👉 1991: R. Monks usa pela primeira vez em que a expressão;
👉 1995: R. Monks e N. Minow (EUA) – primeiro livro: Corporate Governance;

👉 1992: Cadbury Report (Inglaterra) – primeiro código de melhores práticas;
👉 1992: General Motors (EUA) – primeiro código de uma empresa;

👉 1998: OCDE - primeira iniciativa de organismo multilateral para a difusão dos princípios: Principies of corporate governance;

👉 2002: Sarbanes-Oxley Act (SOX) – resposta aos escândalos de empresas dos EUA, tais como Enron, WorldCom e Tyco;

👉 2002: Bolsa de NY aprova os requisitos de GC editados pela SEC;

👉 2003: Nasdaq anuncia normas semelhantes à Bolsa de NY;

👉 2003: “Revised Combined Code” (UK), revisão do código anterior prevendo a regra "comply or explain";

👉 2009: Ostrom e Williamson recebem Nobel de Economia por estudos relacionados à Governança;

... e no Brasil:

👉 1995: Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA) – embrião do IBGC;

👉 1999: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) - primeiro Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa;

👉 1999: CVM lança a Instrução 299 sobre ofertas públicas e rodízio de auditorias;

👉 2000: IBGC realiza o 1° Congresso Brasileiro de GC;

👉 2000: Bovespa lança os segmentos diferenciados de GC - Nível 1, Nível 2 e Novo Mercado;

👉 2001: nova lei das S.A.;

👉 2001: Bovespa cria o IGC;

👉 2002: CVM lança cartilha “Recomendações da CVM sobre GC”, voltada às companhias de capital aberto;

👉 2002: Novo Código Civil;

👉 2003: CVM lança instrução 381 sobre serviços oferecidos pelas auditorias;

👉 2004: ingresso da Natura no Novo Mercado é seguido de grande volume de IPO’s;

👉 2010: CVM lança Instruções 480 e 481, passando a exigir que as empresas de capital aberto preencham o Formulário de Referência.

Até o próximo post da série!

Referências:
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança Corporativa – Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. São Paulo: Atlas, 2011.
GONZALEZ, R. S. Governança corporativa – O poder de transformação das empresas [livro eletrônico]. São Paulo: Trevisan, 2012.
IBGC. Governança Corporativa. Disponível em http://www.ibgc.org.br/index.php/governanca/governanca-corporativa. Acesso em 1 mar. 2017. 

O básico da governança: #02 Conceitos de governança

Este é o post #02 da série O básico da governança, do blog Governança em Águas Escuras.

No final do post #01 desta série dissemos que voltaríamos aos conceitos de governança, destacando os pontos principais. Então, vamos lá!

Conceito do IBGC: governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

Destaques:

• sistema: segundo o Houaiss, sistema seria a constituição política, econômica ou social (de uma comunidade, de um Estado etc.) ou, em outra acepção, arrolamento de unidades e combinação de meios e processos que visem à produção de certo resultado, ou, ainda, inter-relação das partes, elementos ou unidades que fazem funcionar uma estrutura organizada (Dicionário Houaiss On Line, 2019).
  O significado da raiz da palavra sistema vem do grego synhistanai (colocar junto). Ao analisar um sistema isolado ou parte de um sistema para entendermos como funcionam não podemos esquecer de considerar que tais propriedades sistêmicas deixam de existir naquele exame individual. Assim, para compreendermos melhor os objetos, devemos percebê-los em seu contexto, em suas redes de relações, que, por sua vez, estão embutidas em redes maiores.

• direção: corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo (ciclo PDCA), vindo depois do planejamento e da organização, e antecedendo o controle. Dirigir significa interpretar os planos e dar as instruções sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos. 

• monitoramento: integra a quarta função administrativa (controle), e consiste em averiguar se as atividades foram efetivadas, se estão de acordo como foram planejadas.

• incentivo: segundo o Houaiss, incentivar significa empenhar para que algo seja criado, realizado ou intensificado; impulsionar, promover (Dicionário Houaiss On Line, 2019). O IBGC ressalta em seu Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, a necessidade de que seja definida a política de remuneração e incentivos da diretoria e demais integrantes da empresa, como forma de evitar abusos e fraudes.
  
  Tem-se, então, até aqui, o destaque para a gestão da entidade: a governança corporativa nada mais é do que um sistema de gestão, com o destaque dado para as funções de direção e controle (monitoramento) e para a questão dos incentivos que são dados aos sócios e dirigentes.

• relacionamentos: segundo o Houaiss, é a capacidade de manter boas relações, de conviver bem com seus semelhantes (Dicionário Houaiss On Line, 2019).
  Diz respeito à forma como todas as partes do sistema de governança interagem na busca do atingimento dos objetivos da empresa. O conceito aqui cita partes específicas (sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle) por seus interesses e interação mais direta nos processos da empresa. 

• demais partes: seria todo aquele que, de alguma forma, tem interesse no bom desempenho da empresa, nos diversos contextos em que ela está inserida. Então temos a sociedade e seus interesses de ordem social (empregos, investimentos sociais, pagamento de tributos etc.), a natureza com seus interesses de ordem ambiental, os concorrentes com seus interesses relacionados à ética nas relações de mercado, os fornecedores e seus interesses em aumentar as vendas, e assim segue com todos os demais públicos de interesse (stakeholders, em inglês).

Conceito formado pelos ensinamentos de Rossetti e Andrade (2011): governança é um conjunto de princípios, propósitos, processos e práticas que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das corporações, buscando a maximização da riqueza, sua e dos proprietários, e o atendimento dos direitos de outras partes interessadas, minimizando oportunidades conflitantes com esse fim

Os autores destacam oito elementos-chave no sistema de governança corporativa, que nomeiam “8 Ps da governança" (propriedade, princípios, propósitos, papéis, poder, práticas, pessoas e perpetuidade, como vistos acima), indicando preocupação com a funcionalidade da governança corporativa para o atingimento de seu objetivo primordial (maximização da riqueza e atendimento aos direitos das partes interessadas).

Destaques:

• princípios: no Dicionário Houaiss, o significado mais adequado ao tema é aquele que atribui que princípio é uma proposição elementar e fundamental que serve de base a uma ordem de conhecimentos (Dicionário Houaiss On Line, 2019). Para os autores, os princípios formam a base ética da governança, como é o caso dos quatro valores da governança (fairness, disclosure, accountability e compliance) que sistematizam e traduzem muito bem os princípios a que deve atender a alta gestão das companhias, onde quer que realizem suas operações (Rossetti e Andrade, 2011).

• propósitos: aquilo que se busca alcançar quando se faz alguma coisa; objetivo, finalidade, intuito; aquilo a que alguém se propôs, por que se decidiu (Dicionário Houaiss On Line, 2019). Refere-se aos objetivos da empresa, de seus donos e das demais partes interessadas. E aqui reside parte da questão-chave da governança: definir a zona de máxima conciliação desses interesses (Rossetti e Andrade, 2011).

• processos: sequência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; modo de fazer alguma coisa; método, maneira, procedimento (Dicionário Houaiss On Line, 2019).  

• práticas: para Rossetti e Andrade (2011), as bases práticas da governança corporativa começam pela constituição e pelo empowerment dos conselhos de administração, da direção executiva e do sistema de auditoria — considerados como órgãos-chave da governança, passa pelo estabelecimento de relações funcionais entre elas e pela instituição de sistemas de controle focados em riscos internos e externos.

• sistema de poder: o Dicionário Houaiss define poder como direito ou capacidade de decidir, agir e ter voz de mando; autoridade (Dicionário Houaiss On Line, 2019). Para os autores, são as formas como se articulam as negociações e se estabelecem as relações entre os órgãos de governança que definem a estrutura de poder no interior das corporações, que é uma das prerrogativas dos shareholders. Este componente é, em princípio, fonte relevante de conflitos e de disfunções (Rossetti e Andrade, 2011). 

• mecanismos de gestão (papéis): gestão envolve todos os atos voltados à administração da entidade, com destaque para as funções administrativas de planejar, coordenar, dirigir e controlar. Para os autores, o componente papéis representa os atores do processo de governança - proprietários, conselheiros e gestores -, que têm papéis distintos no interior das companhias, independentemente de sua constituição legal, dos graus de concentração e da tipologia da propriedade. A clareza na separação destes papéis sugere que é inadequada a acumulação de funções na alta administração das companhias (Rossetti e Andrade, 2011).
  
  Esta primeira parte do conceito trata da gestão, que deve ser regida pelo conjunto de princípios, propósitos, processos e práticas de governança.

• perpetuidade (não está explícito no conceito, mas integra o significado de outros termos, por exemplo, na maximização de riqueza): o objetivo último das organizações, salvo em casos excepcionais, é se manterem vivas, atuantes e com participação crescente em seus setores de atividade. À medida que a boa governança contribua positivamente na definição de estratégias consistentes para os negócios, na gestão eficaz de riscos empresariais, na criação de valor para os shareholders e na conciliação dos seus interesses com os de outros stakeholders, um de seus mais visíveis resultados é a permanência saudável da empresa nas cadeias de negócio de que participa (Rossetti e Andrade, 2011).

• maximização da riqueza: traz inserido o objetivo da perpetuidade da instituição. Não é simplesmente a maximização do lucro da empresa, embora esse objetivo seja muito importante, mas também do valor da empresa, da segurança das operações, do retorno para os stakeholders, enfim do atendimento aos múltiplos interesses que cercam a organização.

• proprietários: conforme ensinam os autores, um dos principais atributos que diferenciam as razões de ser e as diretrizes da governança corporativa é a estrutura da propriedade nas companhias e o regime legal de sua constituição. O desenvolvimento da governança deu-se essencialmente em razão da pulverização da propriedade com a proliferação de sociedades anônimas de capital aberto, em que os proprietários não têm visibilidade e mudam a cada dia pelas negociações em bolsa. Neste caso, a razão essencial da governança é a remoção de conflitos e de custos de agência envolvendo gestores e acionistas (donos, proprietários). 

• pessoas (não está explícito no conceito, mas integra ou perpassa o significado de outros termos, como proprietários e outras partes interessadas): são os elementos chave dos sistemas de governança, pois são as pessoas (suas crenças, seus costumes, suas experiências, seus objetivos) que militam no interior das empresas (também chamados shareholders) os mais delicados e complexos embates para se estruturarem ambientes profícuos de governança corporativa. É, também, a partir de relações interpessoais íntegras, movidas por regras morais e harmoniosas, que se mitigam riscos de várias origens. Uma forma de lidar com a complexidade deste componente é a promoção da separação de papéis e a definição de modelos de relações entre os diferentes grupos de atores que interagem na operação dos processos e práticas de governança. Em síntese: a sistematização de um bom sistema de governança tem, em suas bases, a construção de boas e de bem definidas relações entre as pessoas que militam no interior dos ambientes que compõem aquele sistema (Rossetti e Andrade, 2011).

• direitos de outras partes interessadas (pessoas): elemento do componente pessoas, constituem aquelas partes denominadas stakeholders, ou aqueles que têm algum interesse na empresa mas que não detém poder diretivo, embora possam influenciar as atividades da companhia de alguma outra forma. São exemplos os clientes, fornecedores, o Governo, a sociedade, o meio ambiente, a concorrência etc. 

• oportunidades conflitantes com esse fim: cerne da governança corporativa, que se desenvolveu como reação aos oportunismos proporcionados pelo afastamento dos proprietários passivos e que evoluiu para abranger os direitos e interesses de outras partes interessadas. A governança corporativa centra-se exatamente na busca pela harmonização de interesses e de direitos de todas as partes envolvidas. 

Conceito de Roberto Gonzalez (2012): governança corporativa é todo o processo de gestão e monitoramento desta que leva em consideração os princípios da responsabilidade corporativa (fiscal, social, trabalhista, comunitária, ambiental, societária), interagindo com o ambiente e os públicos estratégicos, os chamados stakeholders, em busca da sustentabilidade para ser longeva.

Destaques:

• processo: componente já tratado acima.

• gestão: gestão envolve todos os atos voltados à administração da entidade, com destaque para as funções administrativas de planejar, coordenar, dirigir e controlar. 

• monitoramento: também já tratado nos conceitos anteriores. O monitoramento faz parte da função controle que, por sua vez, faz parte da gestão. Contudo, o autor reforça esta função pela importância que tem desde os primórdios da governança.

• princípios: também já tratado acima.

• responsabilidade corporativa: um dos princípios ou pilares da governança, foi destacado pelo autor em sua definição de governança. Para o Dicionário Houaiss, o termo responsabilidade significa a obrigação de responder pelas ações próprias ou dos outros ou o dever jurídico resultante da violação de determinado direito, através da prática de um ato contrário ao ordenamento jurídico. Ainda conforme o Houaiss, corporação é a associação ou organismo social que reúne os membros de uma mesma profissão, ou empresa ou grupo de empresas (Dicionário Houaiss On Line, 2019).
  Para o autor, a responsabilidade corporativa envolve, dentre outros aspectos, questões sociais, comunitárias e ambientais, criação de riqueza de oportunidade de emprego, qualificação e diversidade de força de trabalho, desenvolvimento científico e tecnológico, contribuição para melhorar a qualidade de vida, contratação preferencialmente de produtos, serviços e pessoal das comunidades onde atua etc., aproximando bastante governança corporativa do conceito de sustentabilidade.
  
  Esta primeira parte do conceito trata da gestão, que deve levar e consideração os princípios da responsabilidade corporativa.

• interagindo: no Dicionário Houaiss, interação significa influência mútua de órgãos ou organismos inter-relacionados; conjunto das ações e relações entre os membros de um grupo ou entre grupos de uma comunidade. O autor destaca as relações entre todos os públicos que orbitam a empresa.

• ambiente: para o Houaiss: tudo que rodeia ou envolve por todos os lados e constitui o meio em que se vive. 

• públicos estratégicos: para o autor, são os stakeholders, ou seja os públicos que são impactados direta ou indiretamente pela existência da empresa. 

• em busca da sustentabilidade para ser longeva: segundo o Dicionário Houaiss, sustentabilidade é um conceito da economia que indica a condição do que é planejado com base na utilização de recursos e na implantação de atividades industriais, de forma a não esgotar ou degradar os recursos naturais (Dicionário Houaiss On Line, 2019). Segundo o autor, não há como praticar a Governança sem ser sustentável e não há Sustentabilidade sem Governança. Por isso, dedica um capítulo inteiro de sua obra para discutir o tema.

Para Gonzalez (2012), portanto, tal conceito proporciona uma visão abrangente das práticas preconizadas atualmente e que são vitais para a sobrevivência das empresas.

Vemos, então, que os três conceitos abordam a gestão (sistema, no do IBGC; mecanismo no de Rossetti e Andrade; processo, para Gonzalez) e o relacionamento entre stakeholders (explicitamente no conceito do IBGC e de Gonzalez; no atendimento aos direitos das partes interessadas, para Rossetti e Andrade). Enquanto o conceito do IBGC foca basicamente esses dois aspectos, os dos outros autores enveredam também pelo objetivo da governança (maximização da riqueza e atendimento dos direitos dos stakeholders, para Rossetti e Andrade; busca da sustentabilidade para a empresa ser longeva, para Gonzalez) e citam princípios como algo a ser também considerado nos conceitos.

Em suma, podemos dizer que a estrutura de governança precisa permitir a combinação da capacidade de pensar estrategicamente a gestão com a de obter mediação entre todas as partes interessadas (shareholders ou stakeholders).

No próximo post, comentaremos sobre os shareholders e os stakeholders, termos muito citados aqui e que representam as partes que têm algum tipo de interesse na empresa.

Até lá!


Referências:
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança Corporativa – Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. São Paulo: Atlas, 2011.
GONZALEZ, R. S. Governança corporativa – O poder de transformação das empresas [livro eletrônico]. São Paulo: Trevisan, 2012.
Grande Dicionário Houaiss online, 12 fev. 2019. Disponível em <https://houaiss.uol.com.br>. Acesso em 12 fev. 2019.
IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. Disponível em <https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf>. Acesso em 13 fev. 2019.
IBGC. Governança Corporativa. Disponível em <http://www.ibgc.org.br/index.php/governanca/governanca-corporativa>. Acesso em 12 fev. 2019.